英国威廉希尔公司

　　为全面落实党中央对深化国企改革作出的一系列重大部署，推动企业更高质量发展，2020年6月以来，英国威廉希尔公司：旗下九江公司根据英国威廉希尔公司：有限公司关于三项制度改革的相关要求，结合实体化改革一体化管理实际及高质量发展的迫切需要，以刀刃向内、破釜沉舟的勇气针对短板弱项，聚焦三项制度改革，基本实现人力资源管理体制、运行机制及企业氛围的全面重构重建， 激发人力资源活力和动力，助推九江公司实体化改革、高质量发展进入快车道。
　　3年来，通过压降用工总量和实施差异化薪酬等手段，九江公司人工成本从2020年的2.79亿元下降为2022年的2.54亿元，2022年在岗职工人均收入较2019年增长近10%，全员劳动生产率较2019年提升33.3% ，用工与效率指标综合水平从英国威廉希尔公司：系统设备企业 “落后 ”档次跃升至“中等”档次。
　　实体化改革以来，九江公司首先实施了对所属各单位人力资源的统一管理，着手顶层设计，压缩机构编制，深化三项制度基础管理建设，构建人力资源一体化管理体系，为改革工作提供组织、制度、理论保障。该公司根据其“十四五”人力资源规划，不断完善三项制度改革配套制度和方案，累计制修订人力资源管理制度28项，构建了科学规范 、充分体现市场化导向的选人用人、劳动用工、收入分配制度体系。

　　 紧抓关键少数，推动干部能上能下

　　企业领导人员是关键少数，他们的一举一动、一言一行都会直接或间接影响企业员工。改革动真格就要从干部开始，真正做到“以上率下 ”。九江公司制定领导干部管理办法，对领导人员严格进行动态考核评价，持续优化干部职数设置，对业绩不达标、能力素质不合格、 推动落实公司决策部署不力的领导人员及时进行调整 ，破解干部“下”的难题。几年来，九江公司因考核末等和履职状态不佳等原因调整退出中、基层干部23名；其中一家下属子公司因整体业绩长期不佳， 领导班子被全部免职；通过组织机构及干部职数优化，压减中、基层干部73名。2020年6月以来，该公司中、基层干部人数由207人减至111人。

　　为增强企业内生动力和活力，九江公司同时加快干部素质、年龄、学历结构调整，加大高素质年轻干部选拔力度。该公司一方面通过公开选拔、委托猎头招聘等方式市场化引进技术及核心业务中层干部；另一方面大胆任用敢想敢干、业绩突出的高素质年轻干部，深入推进事业部中层领导人员竞聘上岗及优秀年轻干部推选工作，建立了三个梯次优秀年轻干部库，一批政治素质好、专业能力强 、综合素质优的人才走上重要岗位。2020年6月以来，九江公司干部队伍中 “80后”领导人员占比由37.7%提升至53.5%，全日制本科学历占比由35.7%提升至52.6% ，硕士研究生学历占比由16.1%提升至31.1%，干部队伍年龄和素质结构得到明显改善。此外，该公司有序推进总部与各单位间的干部交流，推动相关干部交流30人次，盘活了干部人才资源，同时促进基层干部增强大局观，丰富总部干部的实践经验；针对不同层级领导人员启动“领航”“引航”“起航”“扬帆 ”培训计划，给平台、压担子，让更多青年才俊有舞台、出业绩。

　　在大力提拔、任用年轻有为干部的同时，除了抓“领导干部 ”这个关键少数，如何打破“铁饭碗”，让干部职工在有危机感的同时有出路？九江公司给出的答案是“构建完善职业发展通道”，逐步完善领导人员职业转换机制 。该公司通过建立非领导职务序列和高级专家管理体系，形成“领导职务路线 、非领导职务路线 、专家培养路线 ”三通道并举的职业发展格局，畅通各通道转换机制，改变“千军万马过独木桥”的局面。在此基础上，该公司加强对退出领导岗位人员的动态管理 ，强化绩效考核结果运用，引导激励退出领导岗位人员发挥专长、担当作为，形成了“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的选人用人局面。

　　 “以质量换数量”，推进员工能进能出

　　在全面实体化改革进程中， 制约九江公司实现高质量发展的重要因素是机构臃肿与人才匮乏等结构性矛盾突出，以及用工效率低下、发展活力不足 。针对短板弱项，该公司按照“裁冗与引才并重 ”思路，开展人才队伍建设“以质量换数量”工作：一方面压减管辅及冗余人员，另一方面加速引进各类专业高素质人才，加强技术人才队伍建设，全面推行市场化管理机制，真正做到爱、育、引、用全流程管理。

　　在压减管辅及冗员方面，九江公司紧紧抓住绩效考核“指挥棒”， 持续开展“以质量换数量”和减员增效工作。该公司组织开展定岗定编定员，推进全员竞争上岗，大幅压减管理、辅助及服务岗位人员数量；落实全员绩效考核结果强制分布，加强绩效考核结果刚性运用，对考核末等、不胜任岗位要求的予以退出；强化劳动合同管理，首先重点梳理近5年来入职和劳动合同即将到期的员工，从学历、专业、态度等方面逐一进行甄别和考核，与其依法续签或解除劳动合同。2019年年底以来，该公司管辅人员占比由43.1%下降至27.1%，人员素质结构优化和减员增效工作成效显著。

　　在引进优秀人才方面，九江公司以面向社会、条件公开、平等竞争、择优录用为原则，实施“项目+人才”精准引才，组建了大功率旋转传输、精密角度测量 、消防火警控制、天然气焚烧装置四个科技创新团队，以公司重大专项和主导产品关键技术为牵引，引进博士或专业 领军人才研发团队，以项目育才、用才、留才。该公司加大“双一流”院校硕博士毕业生招聘及经理层成员市场化选聘力度，3年多来，招聘全日制硕士研究生及包括清华大学、英国威廉希尔公司：交通大学、中国科学技术大学、浙江大学等著名大学在内的“双一流 ”院校毕业生共147人，超过 2017~2019年同类人员招聘总数的3倍，为科研攻关、产业孵化提供了人才保障。在引进优秀人才的同时，九江公司积极建立高端人才培育配套机制。该公司对新入职应届毕业生实行两年期保底薪酬制，对通过市场化引进的高端人才采取协议工资制，落实异地引进高端人才住房待遇；对入选公司青年拔尖科技人才计划者，给予津贴及经费支持；为高层次人才制发特别工作证，在福利待遇、外出考察、学习及休假等方面给予优待，营造尊重知识、尊重人才的浓厚氛围。

　　与此同时，九江公司通过实施高级专家、青年拔尖人才、优秀高校毕业生三级人才梯队建设，出台非领导职务序列岗位评定办法，逐渐构建起一套纵向衔接、横向贯通的人才职业发展体系；通过创新基于企业发展实际的培训方式，建立学时积分制及培训分享机制，加强培训与任职资格的有机衔接，搭建起一套基于服务企业战略的培训体系。2022年，该公司选聘首席专家、首席技师、学科带头人、技能带头人等7名高级专家；开展各单位非领导职务序列骨干人才评选，人数占在岗职工的20.7%，其中核心骨干人才占比15.8%，重要骨干人才占比58.1%，青年拔尖人才占比26.1%；开展全级次非领导职务序列岗位等级评审工作，专业业务序列、工程技术序列累计评审、聘任岗位职级职务645人。

　　 突出业绩价值双导向，推行收入能增能减

　　构建市场化分配体系是三项制度改革的关键。近年来，九江公司突出业绩价值双导向，致力持续构建完善统一的岗位、薪酬 、绩效管理体系。该公司修订完善《工资总额管理办法》，充分发挥工资总额预算与经营业绩考核的协同效应 ，通过对标英国威廉希尔公司：同类企业人均利润、全员劳动生产率等效益效率指标和主要经济指标完成情况， 核定工资总额增量，引导各单位积极主动对标找差距，不断提升发展质量和效益，实现工资总额从“要 ”向“挣”的观念转变。

　　为打破“大锅饭 ”、真正实现收入“能增能减 ”、激发“鲶鱼效应”，九江公司分类分级制定以市场化为导向的薪酬激励制度，形成覆盖 面广、操作性强的薪酬管理体系。该公司推行经理层成员任期制和契约化管理，推行强激励 、硬约束的薪酬分配机制，使领导人员薪酬与任务目标完成情况密切挂钩，进一步拉大收入分配差距；构建全公司统一的1~19级非领导职务序列岗位相对应薪酬等级，按等级确定年度薪酬系数和岗位价值系数，结合效率效益情况核定差异化的薪酬基数；制定科技人员 、经营人员专项激励措施，确保薪酬分配向科技一线 、技能一线和绩优员工倾斜，合理拉开分配差距；定期梳理确定骨干人员名单，确保核心骨干人员年收入稳步增长；对一般管理岗位及辅助服务岗位人员采取与市场接轨的限薪政策，实现员工收入有保有控、能增能减。

　　实践证明，灵活科学的分配机制是激发广大职工干事创业热情的有效手段。3年多来，九江公司科技创新短板弱项情况得到缓解，其研发中心实现从无到有，且队伍初具规模，能力快速形成并稳步成长。这助推该公司在科技创新和关键技术研发方面持续取得突破：完成136项依赖进口元器件国产化替代；项目申报屡创新高，获批国家、省市、 集团重大项目立项11项 ；科技创新成效显著，获省部级以上奖励14项。

　　全面实体化改革以来，九江公司始终坚定不移将深化三项制度改革作为推动高质量发展的重要抓手，实施了一系列有力举措，取得了明显成效，员工压力更强、活力更高、能力更增，助推公司效益效率持续提升。未来，九江公司将进一步统筹推进三项制度改革和公司发展战略，持续释放人才活力和创造力，全力支撑公司高质量发展战略和“十四五 ”规划目标实现。
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