英国威廉希尔公司：旗下前卫公司坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，牢记央企姓党，坚持党建引领，聚力强军首责，紧紧抓住“双百行动”改革试点政策机遇，坚持问题导向、目标导向，以“法无禁止即可为、人无我有敢为先”的改革创新思路，通过谋新招、使真招、出硬招、亮实招，推动公司高质量发展。2020年实现营业收入近26亿元、利润总额2.2亿元，较实施“双百行动”改革之初分别增长19.54%和80.58%。
谋新招，实施燃气计量产业优化重组焕生机
早在1979年，前卫公司就研制生产出首批燃气表并投放市场。随后通过引进国外先进技术和先后与德国克罗姆、埃尔斯特合资合作，迅速发展成为国内最具实力的燃气表供应商。2016年霍尼韦尔收购外方股权后，采用各种方式争夺控制权，导致董事会多年未形成决议，严重制约了燃气计量产业的发展。为尽快解决股权纷争问题，前卫公司通过成立解决股权问题专项工作组，启动收购外方股权工作方案。经过数十轮谈判，彻底清除了外资股东在知识产权、国际化经营、对外投资、项目合作、销售渠道等方面人为设置的障碍，结束了长达4年的控制权争夺“拉锯战”。
前卫表业车间图
苦心经营40多年的改革成果最终牢牢控制在自己手中后，如何将前4年耽误的损失夺回来？是摆在前卫公司面前的一道难题。
前卫公司党委借“双百行动”改革东风，大胆打出“组合拳”，多措并举助力燃气产业重新摁下“启动键”。一是成立新的表业公司，将公司本部为燃气产业配套的原仪表制造分公司所有业务和相关资产无偿注入新公司，增强发展动力。二是开展岗位竞聘，实施组织结构和人员结构优化整合。三是优化生产和物流流程，打造燃气表智能化生产线，进一步提升流程效率和产品质量。四是推动科技创新，加大新一代智能物联网表研制和推广，实施产品结构调整。五是加强与深圳燃气、威星智能等重点客户多层次合作，巩固老客户，开发新市场。
燃气表产品
通过实施五大举措，前卫公司燃气产业迅速重新焕发出生机。2020年燃气表产销量突破600万只，较2018年改革之初增长近50%。
使真招，推行核心员工持股见成效
前卫宏华是前卫公司2012年结合重庆市打造全球重要笔记本电脑生产基地，主动融入地方经济发展成立的一家IT配套企业。但由于近年来外资企业产业转移和外迁，特别是重庆市取消IT行业政策补贴以及美元汇率大幅波动等带来的严重影响，前卫宏华经营状况持续下行，接连出现大幅度亏损，民营股东先后发函提出清算解散和股权转让。
前卫宏华
在前卫宏华面临巨大生存危机的关键时刻，前卫公司领导班子审时度势，经过反复论证和利弊分析，抓住“双百行动”改革机遇期和员工求生存的迫切需求，果断作出在前卫宏华实行核心员工持股改革试点，使员工与企业缔结起“共创、共担、共享”的事业共同体和命运共同体，激发了员工干事创业的积极性和创造性。通过系统有序地推动实施“成本工程”，推行精益管理，优化产品结构，提升自主研发能力，拓展客户市场等系列经营改革，产业经营形势迅速扭转，经济效益大幅增长，发展质量也显著提升。
2020年尽管受美元汇率大幅下滑的影响，前卫宏华实现利润总额较员工持股前增长了226.84%，全员劳动生产率增长了38.2%，净资产收益率提升了6.96%，资产负债率下降了10.56%，两金占比下降了11.48%，实现了扭亏脱困、可持续发展。
出硬招，推动三项制度改革添活力
结合推动“双百行动”改革，前卫公司以劳动、人事、分配三项制度改革为突破口，以完善制度、创新机制、强化管理为手段，全面建立干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减常态化管理机制。
推动三项制度改革添活力
一是打通干部能上能下通道，催生干事创业动力。2020年，前卫公司率先在所属5个产业子公司中推行经理层成员任期制和契约化管理。明确三年经营业绩考核目标和激励的市场化薪酬水平，充分调动经理层成员干事创业的积极性和创造性，激发内生动力。2020年，5家产业子公司实现营业收入同比增长21.88%，利润总额同比增长超114%。
二是畅通员工能进能出渠道，激活员工内在潜力。在建立员工能进能出机制上，前卫公司结合自身实际推动实施“三步走”。第一步针对公司人力资源现状，通过完善岗位序列，进行岗位价值评估，实施竞聘上岗，达到盘活人力资源的目的。第二步是全面推行员工公开招聘制度，通过与知名招聘网站和猎头公司合作吸纳高质量人才，并首次实施中层领导干部社会化招聘。推行限期保薪，给予硕士研究生及以上学历应届毕业生两年过渡期，2018年以来，前卫公司已成功引进各类管理技术人才300余人，其中博士及以上4人、研究生90余人。有效缓解了技术和管理岗位骨干人才紧缺的问题。第三步是健全员工退出和末位“淘汰”机制，对经过转岗、待岗培训等多种途径后仍不能胜任工作的员工，依法依规解除劳动合同。
谢维冬专家工作室
三是建立收入能增能减机制，激发员工工作活力。按照集团公司开展工资总额备案制试点工作要求，前卫公司建立工资总额增减与经济效益同向联动的“能增能减”机制。突出业绩导向，深化完善业绩考核机制，建立考核结果与单位、个人收入挂钩的工资“能增能减”调整机制。同时，公司按照“以岗位定工资，按业绩取报酬”分配原则，重新修订完善薪酬分配制度，兼顾员工保障薪酬同时加大活动薪酬比例；在技术中心开展薪酬制度改革试点，实现了“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样”，砸掉了“大锅饭”，砸碎了“铁饭碗”，进一步调动员工的工作积极性和创造性。
亮实招，妥善解决历史遗留问题促发展
近年来，前卫公司牢牢抓住国家和集团公司推进企业办社会职能移交政策窗口期和机遇期，聚焦难点、堵点、痛点，特别是职工关注的热点，以钉钉子的精神逐条明确责任，逐项督促落实，通过耐心细致宣传政策，细化解决措施，消除矛盾误会，扫清改革障碍，积极稳妥推进解决企业历史遗留问题。
前卫公司全面完成职工医院和厂办大集体的关闭注销、“三供一业”的分离移交和退休人员的社会化管理等工作。收回占用厂房近10000平方米，分流安置人员122名，1679名退休人员社会管理关系严格按照要求全部移交地方政府，全面完成企业办社会职能的剥离工作，为企业轻装上阵、聚力高质量发展奠定良好基础。
| 来 源：前卫公司
| 责 编：高红梅
| 校 对：王琦
| 审 核：项丽/甘丰录
