成本工程
英国威廉希尔公司：旗下中国船柴自整合成立以来，始终紧紧围绕“做强做优低速柴油机业务，打造国际一流企业，促进我国船舶动力产业高质量发展”的发展愿景，顺势而为、乘势而上，刀刃向内、自我加压，在狠抓资源整合、机制创新、体系建设、布局优化、成本管控等重点领域夯基垒台、立柱架梁，特别是在成本管控方面，从战略供应商产业链建设、拉动式生产模式搭建、人力资源结构优化等方面入手，深入探索降本增效的新路径、新举措，全面提升各类资源要素的活力和创造力，以成本优势助力企业高质量发展。
深入推进
精益化管理，提升综合管理效益
成本管控能力是企业核心竞争力的重要组成部分。其强弱直接关系企业蓝图起笔是否合理、战略布局是否科学、管理赋能是否高效，与全员劳动生产率提升、全方位管理评价体系搭建、制度改革和机制创新上下联动、多向互济，起着“一子落而满盘活”的基础性作用。在成本管控中，高层决策是保障、中层推进是关键、全员参与是基础。中国船柴将成本管控压力层层传导，督促各级领导干部找准定位，为成本管控的目标设立、数据建立、成本细化、标准搭建“签字背书”，将成本管控压力分解传导至报价、研发、设计、生产、服务全过程。
中国船柴深刻认识到推进成本工程的极端重要性和紧迫性，坚持上下一盘棋，严格对照任务清单，抓住成本关键环节，一抓到底，坚决压缩非刚性支出。同时以“精益”为落脚点和出发点，深入推进精益化管理，全面提升综合管理效益。一是深化标准化管理，提升管理效率。继续优化完善经济责任制和目标责任制评价考核，划小考核单元，搭建多层次的企业管理评价体系，不断探索适合公司高质量发展的管理方式，推动精益化管理触角延伸至末梢，提升全面管理水平。二是全面推行经济责任制、目标绩效管理，成立成本管理委会，规范目标成本分析，建立、完善公司标准成本数据库，科学控制采购生产及管理成本，全要素生产效率进一步提高。三是深入推进资金管控。通过去杠杆、票据池的应用以及灵活的资金支付计划，降低财务费用。四是深入推进“全面风险”管理。压紧压实全面风险管理责任、建立完善全面风险管理流程、落实全面风险报告反馈制度，营造风险管理文化氛围，推动建立系统、规范、高效的风险管理机制。
深入推进
精益采购，深挖降本增效潜力
2018年4月，中国船柴召开首次供应商大会，提出了“打造低速机战略供应商产业链”的思路，初衷就是聚焦低成本战略、差异化战略、目标集聚战略，管控好供应链风险，降低采购成本，提高产品的成本竞争优势。自此，战略供应商体系建设拉开帷幕。
中国船柴通过建立科学的供应商评价体系，整合优化三地合格供应商，将每类产品的供应商数量优选至2-3家，签订战略合作协议，增加单家供应商订单数量，实现批量采购，通过规模化生产以量换价，提升采购议价能力。截至目前，供应商由原来的600余家缩减到100家以内，战略供应商体系初步建成，配套产业链日趋完善，“统谈统签、以量换价”成效显著。2019年，中国船柴主机物资采购总价下降8209万元，降幅达5.12%，其中主机关重件协议降价31项，平均降幅7.37%，单项最高降幅达43%。公司将主机零部件国产化研制纳入年度科技创新项目，开展重点零部件国产化研制，降低进口零部件占比，提升低速机生产制造自我保障能力，逐步降低零部件对国外进口的依赖程度，同时降低零部件采购成本，其中2019年推进的国产化替换项目，单项价格最高降幅达69%。
在深挖采购工作降本增效潜力的同时，中国船柴以“精益”为出发点，从技术支持、体系保障、质量管控、生产协同、价格跟随、持续改善等方面对战略供应商进行优质管理，并通过持续性管理支持，输出精益化管理理念与手段，最终推动精益战略供应商产业链的形成。
深入推进
拉动式生产，提高资源利用效益
中国船柴整合优化三地生产资源，通过内部统一调配，内涵式延长产业链，扩大生产规模，提升各子公司专业化、规模化生产能力。充分利用宜柴公司产业链完整、设备齐全、品牌和渠道优势，积极探索利用社会资源扩大规模、提升能力，全面开展主机零部件的内部配套协作，将产值和利润留在公司内部，宜柴公司关重配套件生产能力持续提升。同时，宜柴公司利用闲置资源，引入外协厂家，打造内部配套产业链群，使原外部协作成本下降约10%。通过将部分产品外部协作转变为工序外包模式，进一步优化了公司资源配置，降低了成本。以缸套粗加工工序外包为例，S35、S35ME-B、X35系列缸套粗加工现工序外包价较原外协价降价约40%；UEC40、S40ME-B、X40、S42系列缸套粗加工现工序外包价较原外协价降价约50%。
在三地深入推进“拉动式生产”，坚持需求牵引、效率优先的原则，科学合理制定生产计划，建立船厂需求预测机制，强化总装需求的拉动作用，推进按需造机和均衡生产，控制好生产节拍。逐步建立拉动式节拍化生产系统，推动作业计划向细、精、准转变，节拍均衡、避免等待，进一步提高生产效率。
深入推进
人力资源结构优化，提升全员劳动生产率
针对全员劳动生产率较同行业先进企业差距仍然较大的现状，中国船柴自成立之初，就制定了人员结构近中远三期优化目标及实施路径。
三年来，中国船柴以“精益”理念深入推进人力资源结构优化调整工作。一是以“闲置等待即为浪费”的精益化管理理念为指导，打破传统的按单台设备和工位定员的人员配置理念，转向按生产单元、生产工序、生产时空进行能力差异化的人员配置，提高每位员工的有效工作时间和设备、场地、物料的利用率。二是建立有效的管理、辅助人员职数长效管控机制，将人员压减指标细化纳入部门年度考核指标，建立奖惩机制，推动指标落地。三是推进薪酬结构体系再造，应用与公司发展相适应的薪酬结构设计理念，建立有效激励机制，充分发挥薪酬分配结构的引导作用。四是继续推进员工岗位分析与再设计，在此基础上，设计科学的评价指标体系，确定胜任岗位所需的各种素质、能力、要求指标，建立胜任素质能力模型，并以此作为员工晋升和转岗的判断标准，打造科学公平的职业生涯通道。五是优化“四支人才队伍”有效发挥作用的机制，通过责权利的明晰，进一步激发“四支人才队伍”活力。
“尽快推行全员绩效评价体系，建立员工职业生涯成长机制，提升全员生产效率和工作质量，实现全员劳动生产率较目前提升15%以上”这一2019年初制定的人力资源结构优化工作目标已初步实现。人力资源集聚效应充分发挥，人力结构优化和人才队伍建设的红利进一步释放，宜柴公司、大柴公司两地通过整顿劳务派遣工队伍、压减管理辅助人员，富余人员安置工作取得一定成效，节约人工成本支出3221万元。
今后，中国船柴将继续在务实功、求实效上下功夫，用动态、审慎的目光去审视成本管控上的难点和顽症，以攻城拔寨的决心和滴水穿石的韧劲，一步一个脚印地推进成本工程的落实落地，以成本优势助力企业的高质量发展。
