英国威廉希尔公司

　　 七一五所

　　积极探索科研院所特色技能人才培养模式

　　七一五所是我国水声装备骨干研究所，坚持以高质量发展为牵引，传承匠心，聚力赋能，积极探索科研院所技能人才培养模式，技能人才已成为科技成果转化和装备高质量制造的重要力量，有力推动了强军首责的履行与使命任务的完成。现有技能人员683人，其中全国技术能手1人、浙江工匠1人、浙江青年工匠2人,高级技师8人、技师19人，技能人才队伍平均年龄32岁，大专及以上学历人员占比73%，年龄、专业和学历结构持续优化。

　　一、守初心、铸匠心，打造知识型、创新型技能人才队伍

　　一是注重初心教育，弘扬工匠精神，定期选拔表彰“青年岗位能手”和“十大优秀青年”，树典型、立标杆，提升技能人才荣誉感，增强使命担当。二是扎紧“入口”、拓宽“出口”，每年从职业技术学院招聘大专以上毕业生充实到生产一线，同时加强考核，对末位5%能岗不匹配人员予以调换岗位或解聘，激发技能人才队伍活力。三是打通职业技能等级晋升通道，组织制定15个工种的职业技能评定标准及理论知识题库，编制电装、换能器制造等工种特色教材，强化技能培训，2020年完成416人职业技能等级认定，彻底解决了技能人员因从事工种特殊而无法在地方取得技能等级证书的历史遗留问题，提升了技能人员的职业认可度。

　　二、搭平台，筑赛道，营造学技术、比技能的良好氛围

　　一是定期开展技能人员论文交流活动，2020年征集工人论文55篇，评选表彰优秀论文30篇，编辑出版《技术工人论文集》在全所发布，反响良好。二是将技能比赛作为每年必办的传统赛事,近三年来参加各类技能比赛人数达到454人，一批年轻优秀技能人才脱颖而出，在全国“匠心杯”技能大赛、浙江省及杭州市科技型企业技能比赛中屡获佳绩。三是开展“五小”评比活动，有效提升生产效率和改进产品质量，2019年、2021年共评选“五小”成果79项，其中科研类一等奖成果《陶瓷切割机》将装配效率提高超过57倍。

　　三、抓融合，解难题，构建科研院所技能人才开发模式

　　一是成立以全国技术能手领军的技师工作室，19名成员均来自生产一线岗位，2020年完成工艺装备类、技术方法类等五大类技术成果共143项，成效斐然。二是大力推广QC活动，将QC活动成效与岗位质量目标、年度考核评优等挂钩，激发技能人员参与QC活动的积极性，大大提高生产效率和产品质量，共获得各级QC成果奖178个，其中全国级12个、省部级13个、杭州市级36个。三是强化导师带徒，做好技能和文化传承。

　　 七一六所

　　创新机制  促进人才成长  激发人才活力全力推动高质量发展

　　近年来，七一六所聚焦三项制度改革，探索构建灵活高效的干部、人才、薪酬管理机制，在推动干部队伍年轻化、提升人才引培质量、完善人才激励模式等方面大胆创新，取得显著成效，实现了高质量发展。

　　一、以优秀年轻干部为重要抓手，持续增强干部队伍整体战斗力

　　着眼近期需求和长远战略，统筹谋划做好干部队伍建设规划。制定人才发展规划，提出十三五末“80后”中干占比超40%目标；并通过优秀年轻干部推荐、岗位锻炼、重大项目考验等多种方式，来持续发掘、培养和使用优秀年轻干部。

　　统筹做好干部进退留转，实现干部队伍有序新老更替。定期集中遴选50名左右优秀年轻骨干进入中干“人才池”，成熟一批使用一批；对到期到龄、考核和履职不理想的干部，因人施策，可转至专家序列、任非领导职务或重返科研岗位，对于干啥啥不行的则一撸到底。

　　聚焦能力素质与岗位匹配，持续加强干部管理和培养。对提拔中干实行一年试用期制度，每年组织全体中干开展40学时的业务和管理培训，组织新任干部三年轮训，选送优秀年轻干部攻读博士，通过多岗位锻炼为优秀年轻干部提供历练平台，加速成长。

　　二、直面人才竞争，突破人才引培瓶颈

　　面对“引不来、留不住”问题，“十三五”期间，所以市场化为抓手，充分参与市场竞争，多措并举引才育才。

　　一是强化市场对标，提升人才引进竞争力。编制“高精尖缺”人才需求目录，进行靶向引才；成立北京、英国威廉希尔公司：引才平台，对标当地薪酬，进行属地化引才；制定高端人才和基础人才专项计划，配套专项政策保障，进行谈判式引才；采取校企联合、内部推荐、猎头举荐等多种方式，精准引才。

　　二是强化内部竞争，加速人才成长。针对骨干人才，制定专项送培办法，竞争择优选送到国内外知名高校攻读博士；建立院士工作站和行业级研发中心，搭建创新创造平台；建立高级人才体系，打通技术人才发展通道。

　　三、构建“五元”薪酬模式，人才激励提档升级

　　构建以基本薪酬为“一元”、绩效薪酬为“二元”、表彰奖励为“三元”、职务津贴为“四元”，中长期激励为“五元”的“五元”薪酬激励模式，深层次、多维度激励员工。

　　一是加大基本薪酬占比，保障员工基本生活水平，进一步满足员工的生理和安全需要。二是建立绩效薪酬保障机制。对领导干部和专家，将薪酬与绩效考核强挂钩，激发工作积极性；对科研人员，将绩效薪酬的浮动幅度控制在合理范围内，进一步保障员工的稳定性；三是重置表彰奖励。进一步聚焦重大项目争取、重点技术攻关和科技创新，奖励优秀、表彰先进、突出贡献；四是实施职务津贴制度。对重大科技创新项目负责人实施职务津贴激励，进一步促进项目质量、效率双提升；五是建立中长期激励机制。推进所本部岗位分红、下属公司超额利润分享和优胜企业股权激励等中长期激励，将单位利益和员工利益捆绑，进一步激发人才活力。

　　 中船澄西

　　多措并举，稳步推进三项制度改革

　　中船澄西船舶修造有限公司始建于1973年12月,主要从事船舶修理改装、船舶建造、海洋工程修造、风力发电塔制作、钢结构件制作等业务。多年来，公司积极深入推进三项制度改革，营造良好的人才成长环境，为高质量发展提供可靠的人才保障。

　　一、建立科学系统的选人用人机制，强化干部考核与日常监督，营造“能上能下”的用人氛围

　　修订完善《中船澄西中层领导人员管理办法》，细化组织选拔工作流程，明确必须经过民主推荐、干部人事档案审核和听取纪检部门意见，必须重点考察人选德、能、勤、绩及廉洁从业等内容，形成选拔任用工作纪实，突出选拔任用各级把关，将选拔任用工作流程制度化。

　　公司坚持月度与年度综合考核相结合的方式开展领导人员考核评价，将月度和年度考核结果分别与月度绩效奖金和职务调整、薪酬分配相挂钩，建立了“能者上、平者让、庸者下”的干部选拔、退出机制。近两年有2人因年度综合考核评价差退出领导岗位。

　　建立职业发展和专家遴选办法，形成行政管理通道、专业等级通道与非领导职务通道，实现三种通道之间的转换机制。近两年共有7人退出领导岗位，转任非领导职务。

　　开展优秀骨干人才选拔和跨部门兼职交流机制，提升优秀骨干人才管理能力。公司已开展5批次23名优秀年轻骨干人才跨部门兼职交流。

　　二、盘活人力资源存量，加大考核力度，建立员工“能进能出”良性流动机制

　　公司成立定岗定编工作小组,开展组织机构优化，如推行“大部制”办公，将党群工作部、工会、总经办等部门合并成综合管理部，人员编制压缩10%；开展工作流程梳理，如在物资部推行“8库合1”，将8个仓库整合为1个综合库，减少保管工30人；组织开展员工工作分析，推进岗位复合减编减员，管理辅助岗位编制将下降10%。

　　公司加强对员工考核，对考核优秀的劳务派遣制员工按照《中船澄西员工劳动关系及用工关系管理办法》实施用工性质转换；对考核差的员工，按《劳动合同法》的相关规定予以解除劳动合同，从而提高员工的危机感。统筹公司本部与下属单位的人力资源，实现大澄西人员利用率最大化。近两年，投资公司5人竞聘到本部工作，澄西本部与其他投资公司间共调配近70人。

　　“十三五”期间，公司共录用397人，用工性质转换223人，解除终止劳动合同807人，员工人数共下降1100余人，有效控制了用工总量。

　　三、加大薪酬分配改革，推进工资分类预算管理，促进收入“能增能减”

　　公司推进工资总额分类预算承包，构建员工收入“能增能减”的考核机制，将工资总额分类预算到部门及下属投资公司，并与模拟法人考核结果挂钩。

　　公司强化不同岗位人员分配激励模式，生产工人与生产物量、劳动效率挂钩；经营人员实行“固定工资+业绩提成”的分配模式；管理人员工资总额预算与部门编制挂钩；部门领导班子收入与部门考核结果挂钩。



| 来   源：集团公司人力资源部
| 责   编：王   琦
| 校   对：高红梅
| 审   核：项   丽/甘丰录