英国威廉希尔公司

　　 中船动力集团

　　 创新干部人才管理机制

　　中船动力（集团）有限公司于2020年3月起启动组建，2020年11月完成工商注册，是一家整合沪、苏、皖地区及海外各动力企业相关业务、资源，拥有完整的船用动力研发、制造和服务体系的动力企业。该公司党委坚持“管业务、管党建、管干部”相统一，逐步建立起集团化运营管控模式下的干部管理人才体系。

　　一、注重顶层设计，合理分级授权，探索干部选拔任用新模式

　　一是将下属公司按战略任务型、主营业务型、培育业务型和投资收益型，分别实施“战略+运营”管控和“战略+财务”管控。二是坚持“四同步”“四对接”原则，从组织设计上确保党的组织路线的落实。三是坚持党的领导和公司治理相融合原则，合理授权下属党组织对本单位干部实行分级分类管理，形成党委直接管理、基层党委直接管理、基层党总支（支部）任免前报批的三种管控模式。

　　二、突出政治标准，细化酝酿细则，树立正确的选人用人导向

　　一是在资格条件上强调把政治标准放在首位，尤其注重选拔对象在贯彻落实公司重点工作情况，以及在应对风险挑战、处理复杂矛盾、完成急难险重任务中的表现。二是树立注重基层和实践导向，将具有一线基层及多岗位工作经历的任职要求写入干部任职资格条件，公司合计交流干部占干部总数57%。三是加强顶层管控，制定发布《议事酝酿小组工作规则》，统一明确了各层级议事酝酿小组人员组成、议事规则等要求。同时，公司及下属单位纪委书记、纪检委员从动议酝酿阶段对执行干部选拔规定情况、工作程序、工作纪律等予以全过程监督。

　　三、坚持科学全面，坚持人岗相适，选优配强奠定组织基础

　　一是将下属管理二级公司领导班子成员列为重点岗位，在前期建立的“干部胜任力模型”基础上，重点考察“推进战略、开拓经营、系统化思考”等高素质行为要求。二是进一步优化下属管理二级公司法人治理结构，完成各子公司董、监事的调整和配备。三是积极探索境外企业选人用人工作，委派中船动力集团公司领导班子成员和党委委员进入WinGD公司董事会，将公司党委研究讨论结果与其他成员进行沟通，并按党委形成的意见发表意见。同时对委派WinGD公司重点关键岗位人员进行提级管理。

　　四、坚持人才驱动，深化校企合作，大力开展卓越工程师培养

　　中船动力集团下属中船动力研究院围绕低速机一期工程等国家重点项目，积极打造科技领军人才和创新团队。一是根据国家关于培养卓越工程师要求，与英国威廉希尔公司：交通大学、天津大学等院校合作，建立“企业专家进校园，院校老师进企业”的双向交流机制；建立“研习生”计划，将人才培养前移；二是与WinGD瑞士研发中心建立“镜像”团队。实施项目经理、技术负责人、专业技术等双方镜像配置，与WinGD公司建立统一的研发设计协同组织架构，团队专业技术能力得到快速提升。三是建立“领动”系列新员工培训机制。每人配备岗位带教师傅，结合岗位要求和研发任务深化带教培训计划，让新员工在岗位实践中不断提升科技创新能力和解决复杂工程问题能力，快速成长。

　　 七〇五所

　　 创新体制机制，推动人才队伍发展

　　七〇五所调整发展理念、改变管理思路、强化统筹协调，有序推进人力资源管理体制机制全面改革。创新体制机制从整体出发谋篇布局，强化顶层设计，打通人才引进、培养选拔、干部管理、考核激励等诸多业务单元，充分考虑制度间的匹配性问题，构建相互协调、相互支撑、相互促进、相互牵引的制度体系，树立目标明确、积极进取的政策导向，最大限度激发所里内生动力。

　　一、聚焦主责主业，实现减员增效

　　为进一步聚焦主责主业、强化兴装强军首责，实现高质量发展，通过组织机构调整，建立研究部事业部体制，强化基层部门的责任权利，明确军品科研生产主责；开展军品科研生产能力布局调整，形成了所部、分部优势互补、分工合理的人力资源布局，改变了过去两地专业配置重复、人才效率不高等困局，科研人才队伍发展方向进而明确。

　　针对民品产业以减员增效为目标，大力压减僵尸企业、亏损企业，聚焦主业、瘦身健体。经过清理整顿，压减注销9家公司，停业3家公司。全所从业人员规模从2700余人下降至1900余人，民品产业从巨额潜亏转为整体盈利，同时为军品科研队伍发展留出空间。

　　二、提高引才质量，优化人才结构

　　在人才引进方面，修订人才招聘管理制度，一方面加强招聘宣讲，提升知名度，拓展招聘渠道，优化面试流程，快速决策审批，第一时间锁定高质量毕业生源；另一方面，大幅提升新入职优秀毕业生的薪酬、福利和生活待遇水平，采取新员工保护措施，提高人才吸引力，近几年的招聘形势明显改观，优秀博士、硕士研究生占比超85%。

　　在人才选拔方面，大力开展优秀年轻技术骨干选拔，一批学历高、能力强的年轻技术骨干走上总师、副总师、系统主任设计师等岗位；树立高素质、专业化、年轻化的干部选拔任用导向，建立行政干部和科研人才的交叉晋升机制，与薪酬体系相匹配，形成积极健康的干部选拔聘任和退出机制。

　　三、 完善薪酬体系，激发创新活力

　　持续开展薪酬体系改革和优化，逐步建立适应于现代企业制度的薪酬体系，与传统的事业单位工资体系全面脱钩，加大绩效考核力度，充分授权基层，彰显岗位价值和绩效表现，不断激发员工潜能及自主创新能力。倾向科研一线、鼓励技术创新的薪酬激励导向更加明确，职工薪酬水平稳定提升，激发创新动力。

　　人才引领科技创新和企业发展，一系列的改革举措不断提升七〇五所科研队伍能力和水平，营造积极进取的工作氛围，激发广大员工的担当作为的激情，推动七〇五所进入高质量发展新阶段。

　　 风帆公司

　　 用好干部考核“指挥棒”  激发干事创业新活力

　　风帆公司始建于1958年，是“一五”期间国家156个重点建设项目之一，生产销售起动用、牵引用、工业用铅酸蓄电池、动力型锂离子电池以及特种用材料制品为主，现有“风帆”“火炬”等知名品牌，员工7600余名，中层干部170名。风帆公司党委重视发挥干部考核“指挥棒”作用，激励干部主动作为、勇担重任，助力实现风帆公司“十三五”期间主要经营指标创历史最好水平。

　　一、突出“政治+实绩”导向，营造干事创业浓厚氛围

　　风帆公司坚持党管干部原则，将干部个人政治表现与基层党组织建设有机结合，细分量化为6项考核指标。加强对干部日常实绩的系统性评价，分类设置经营（履职）业绩权重，突出不同考核重点；建立个人自评、基层广评、干部互评、领导点评的四级全维度评价体系；积极探索所属混合所有制公司党管干部工作新思路，充分发挥党组织引领带动作用，积极营造“政治立本，实干担当”的干事创业氛围。

　　二、充分发挥考核“指挥棒”作用，充分调动干部干事创业激情

　　“没有规矩不成方圆”，风帆公司根据干部队伍发展新形势，结合实际修订《中层干部综合考核办法》，夯实考核基础。按照单位属性、管理内容不同，将干部队伍分为四大序列。按照岗位类别和级别特点，差异化制定13类个性考核指标；科学、合理调整各序列指标权重，实现对不同岗位人员全面、精准、统一的考核。

　　强化考核结果运用，坚持“奖优罚劣”。一是将考核结果运用到薪酬管理工作中。结合生产经营管理工作，对绩效收入进行动态管理，同级别人员绩效差距最高可达70%以上，充分体现业绩与绩效的紧密关联、薪酬收入“能高能低”的激励思想。二是将考核结果运用到干部排序中。对排序靠前评为“优秀”的中层干部进行表彰，并在职务晋升、荣誉授予等方面给予优先考虑。对年度排序靠后的中层干部亮“黄牌”；对连续两年排序靠后的中层干部亮“红牌”。

　　三、与任期制和契约化有机结合，进一步探究考核精细化管理

　　探索干部考核与任期制和契约化管理工作有机结合新途径。风帆公司将全体高、中层干部（纪委书记、副书记除外）纳入任期制和契约化实施范围，制定《绩效考核办法》《薪酬管理办法》等制度，差异化制定并明确量化个人经营业绩指标，摸索拟定党组织书记9类36项考核内容，让指标“看得见”“摸得到”，进一步实现精细化考核。

　　风帆公司将继续坚持正确的干部考核导向，深入优化考核体系，坚持政治第一标准，强化评价客观性，充分发挥考核导向作用，营造干事创业新风尚。




| 来   源：集团公司人力资源部
| 责   编：王   琦
| 校   对：高红梅
| 审   核：项   丽/甘丰录